Kriisi ja ebaõnnestumise oluline erinevus: ellujäämine

„Ärge lugege edulugusid, saate ainult sõnumeid. Lugege läbikukkumiste lugusid, saate ideid edu saavutamiseks. ”- A.P.J Abdul Kalam (India 11. president ja kosmoseteadlane.)

Kui teile see artikkel loeb ja see teile meeldib, siis vaadake ühte pikemat versiooni koos põhjalikumate selgitustega aadressil:

https://medium.com/series/crucial-difference-between-crisis-and-failure-survival-d53018cd7c2f

Kõik ettevõtted läbivad mitmeid kriise. Milliseid põhireegleid tuleb järgida, et kriis ei muutuks läbikukkumiseks?

Reegel-0 / Loodusseaduste reegel:

Ei saa endale lubada ägedaid kõrvalekaldeid.

Mis tahes organismi ja organisatsiooni tervislik ja jätkusuutlik edu sõltub joondamisest. Selle koostisosade viimine, vastavusse viimine väliskeskkonna ja sidusrühmadega. Ellujäämine ja edu nõuab teie ettevõtte tükkide joondamist ja joondamist kogu aeg.

Kriis on lihtsalt sümptomite muutuse teravaks muutumine.

Reegel 1 / Parim kriisiohjamine on ennetamine:

Esikohale seadmine, mõistmine, kuidas teised ebaõnnestusid, ja kriisijedide kuulamine

Hoolitse „kiireloomuliste oluliste” asjade eest

Professor Stephen R. Convey kinnitas oma hindamatus klassikas „Väga tõhusate inimeste 7 harjumust”: „Kvadrant-2 on ennetamise keskmes.”

Ülaltoodud maatriksis sisalduv 'kvadrant-2' sisaldab tegevusi ja tulemusi, mis on üliolulised ja millel on sügav väärtus, kuid teil pole nende edastamiseks otsest survet. Pidage seda meeles: parim kriisiohjamine on ennetamine. Peate tähtsuse järjekorda seadma ja sobitama nädala- ja kuuplaanis olulised tegevused - mitte kiireloomulised.

Saage aru, kuidas teised ebaõnnestusid

Parimaks allikaks on projekt „Startup Genome”, kui soovite aru saada, kuidas teised ebaõnnestusid. Aastatel 2010–2011 analüüsiti nende uuringus 3200 ebaõnnestunud ettevõtte andmeid ja tuvastati idufirmade minevikus ebaõnnestumise 30 ja enam põhjust.

Kuulake 'kriisi jedi'.

Mustrituvastus aitab sündmustega tõhusamalt toime tulla. Need, kes on mõne kriisi läbi elanud, saavad märke ära tunda, nad tajuvad “jõu tasakaalustamatust” kiiremini, varem kui teised. Sellised "kogenud" poisid ei ole "hirmutajad", nad on teie suurim vara kriisi alguses.

Ühendage „jedi“ kogemus oma olukorra diagnoosimisega.

Reegel 2 / Lahutamise ja kaotamise reegel:

Diagnoosige "mida", tuvastage "miks", eraldage mõlemad "tulemusest" ja leidke valesti paigutamine "kõrvaldamise, uurimise ja kõrvaldamise" kaudu.

Ray Dalio soovitab oma raamatus „Põhimõtted” „kriisiolukorras enne tagasiteed tagasi minna”. Püssi hüppamine ja probleemiga tegelemise käsitlemine on viga.

Näit. „Tellimuste kaotamine” ja turustaja „lähenemas pankrotti” on aluseks oleva teema LÕPPUD. Need on puhverserveri probleemid. Need on kuidas "algpõhjus" avaldub. Et vältida sularahaprobleemi ('mis') muutumist ebaõnnestumiseks, peate välja selgitama algpõhjuse ('miks') ja võtma kasutusele tõhusad meetmed oma ettevõtte olemasolu ohu vältimiseks.

Algpõhjusse maetud valede leidmine. See on kõrvaldamise-uurimise-likvideerimise protsess.

Ülalnimetatud uuringus jõuti järeldusele, et käivitamise ebaõnnestumisel oli harva üks põhjus. Enamik käivituskriisi põhjustajaid on allpool loetletud kaheksas kategoorias ja „valesti vastavusse viimist” esineb harva vaid ühes äriarenduspiirkonnas.

„Puhtad” põhjused: need, mille juured on ühtse „äriarenduspiirkonna” sobimatuses

1- Kliendid ja kultuurikriis (CCC):

Kriis, mille põhjustavad järsud muudatused klientide äris või kultuurimuutused teie ettevõttes.

2 - väärtuse pakkumise kriis (VC):

Olete ehitanud toote või teenuse, mis ei sobi sihtotstarbeks või muutub konkurentsivõimetuks.

3- Kriisi meetodid (MC):

Teie võime teenindada oma kliente satub teie ettevõttes toimuvate protsessiprobleemide tõttu tõsiselt ohtu.

4- Ärimudelite kriis (BC):

Teie valitud ärimudel ei paku klientidele enam head väärtuste vahetust.

Liittelgede teljed põhjustavad: neid, mille juured on kahe äriarenduspiirkonna sobimatuses

1. – 3. Telg on klientide / kultuuri ja meetodite sobitamine = ülevaate kriis (IC):

Suutmatus mõista kliente, turgu õigesti. Ajastuse ebaõnnestumine on ka „arusaamakriisi” tüüp.

1. telg on klientide ja väärtuse pakkumise valesti kohandamine = konkurentsikriis (CC):

Põhjustatud teie pakkumisest kaotada oma atraktiivsus võrreldes konkureerivate pakkumistega.

2. – 4. Telg on väärtuse pakkumise ja ärimudeli sobitamine = tehingukriis (TC):

Kliendid pakkusid palju, kuid te jätsite elujõulise ärimudeli kinni.

3. – 4. Telg on meetodid ja ärimudelite sobitamine = juhtimiskriis (MC):

Juhtimisprobleemid tulenevad võimetusest viia teie ettevõtte peamisi äristruktuure vastavusse.

FAKTE mudelis on kaheksa potentsiaalse põhjuse kategooriat esitatud järgmiselt:

Niisiis, kust alustada, kui pole selge, mis probleemi põhjustab? Te läbite klassikalise elimineerimise-uurimise-kõrvaldamise tsükli. Oletame, et esialgu saate ainult ärimudeli valesti viia vaimselt välja.

Teie uurimine tuvastab mõned järjekindlad mustrid ja saate "kõrvaldada" veel mõned kaheksast kategooriast ja sulgeda probleemi algpõhjus.

Pidage meeles, et kriis on sümptom, et mõni valesti kohanemine muutub teravaks. Eraldage, mis ja kuidas toimub. Tuvastage probleem põhjustanud kõrvalekalded ja algpõhjus. Ainult siis on teil võimalik mõista kõikehõlmavat kriisi ja tuvastada õiged meetmed probleemi lahendamiseks.

Reegel 3 / Kriisijuhtimise reeglid:

„Käitu nagu kriis“.

“Sõjaaeg” nõuab sõjaaja peadirektorit. Sa räägid juttu ja loote põleva platvormi. Kõnnite kõndides ja teie fookus muutub žiletiteravaks. Tõhusa kriisijuhina töötamine on raske roll. Õppige parimate seast, lugege Ben Horowitzi autobiograafilist raamatut „Raske asi raskete asjade kohta“.

Pange selged eesmärgid, et lühendada „allakäiku”.

Ettevõte on juba kriisis ja läbinud mobilisatsiooni ettepanekud ning diagnoosinud algpõhjuse. Tunnistage, et "olukord halveneb, enne kui see paraneb". Moodustage kriisimeeskond ja seadke „allakäigu” ja „ülespoole” taastamise eesmärgid. Kriisimeeskonna roll on tuvastada, tegevjuhiga kokku leppida ja rakendada kõik vajalikud toimingud, et viia ettevõte nina sukeldumisest välja.

Tehke, mida vaja.

Toimingute tõhusaks rakendamiseks peab tegevjuht kogu protsessi jooksul viima ülejäänud organisatsiooni vastavusse. Ärge tolereerige midagi, mis seisab teie vahel ja hoiab ära ebaõnnestumise. Kriisiolukorras raiskab konsensusel põhinev lähendamine ja konsensuse saavutamiseks peetavad läbirääkimised väärtuslikku aega.

Tehke see osa, et lühendada teed, ja tehke taastamiseks vajalik.

Reegel 4 / Ära raiska head kriisi:

Surmajärgne surm on kohustuslik.

Tähtis: teie ja teie organisatsioon peate maksimeerima kriisidest õppimise. Järgmise kriisi ennetamiseks tuleb luua parem kontroll ja tõhusamad protokollid. Peate parandama klientide, nende tööstuste, tööstuse, tarnijate jne teabe kogumist ja analüüsimist.

Teie kriisis on midagi enamat, kui silmaga silmitsi seisab. Olge pärast oma kriisi alati intellektuaalselt aus surmajärgne surm.

Kriisid on meie isikliku ja tööelu loomulik osa. Ärge laske kriisil ebaõnnestuda. Ole nende ennetamiseks ja olemuse mõistmiseks ennetav. Kasutage vältimatute juhtimiseks ilma paanikata pragmaatilist ja struktureeritud lähenemisviisi. Uurige oma eeldusi, kasutage eraldamist ja kõrvaldamist, et jõuda probleemi algpõhjuseni, ja keskenduge oma organisatsiooni lahenduse loomisele ja juurutamisele.

Kui see artikkel teile meeldis, siis vaadake ühte pikemat versiooni koos põhjalikumate selgitustega:

ja palun tehke ja jagage seda oma sõpradega. Pidage meeles, et saate plaksutada kuni 50 korda - see teeb minu jaoks palju.

Tänan ja palun andke mulle oma mõtetest teada,

Tom